BU SAYIDA INFOGRAFİK ARŞİV KÜNYE
Türk Otomotiv Sanayicisinin Dergisi



Murat Selek: İnsan kaynağı ve yönetimi başarıda ayrıştırıcı bir faktör

Çalışma hayatının büyük bir bölümünü otomotiv sektöründe yöneticilik yaparak geçiren Murat Selek, 34 yıllık birikimini kurumsal ve stratejik yönetim konularında değerlendiriyor. Özellikle aile şirketlerinde yaşanan sürdürülebilirlik konusundaki zorluklara değinen Murat Selek, stratejik ve kurumsal yönetim sistemlerine ihtiyaç duyan şirketlere katkı sunmayı hedefliyor.

Otomotiv değer zincirinin her aşamasında görev yaptı
Otuz dört yıllık iş hayatımın uzun bir bölümünü otomotiv sektöründe görev yaparak geçirdim. Bu otuz dört yılın son sekiz yılında Karsan Otomotiv’de CEO olarak görev yaptım. Karsan’dan önce de yirmi yıl süreyle Koç Grubu’nun otomotiv şirketlerinde yer aldım. TOFAŞ’da Genel Müdür Yardımcılığı, Otoyol-İveco şirketinde ise Genel Müdür olarak görev yaptım. Böylece otomotiv değer zincirinin farklı boyutlarında görev ve yöneticilik yapmış oldum.
Sektörün sadece ticari tarafında değil endüstriyel tarafında da yer alarak süreçleri bütünüyle kavrama ve yönetme imkanını buldum. Sektöre ilk adımımı attığımda Otoyol şirketinin Adapazarı fabrikası yatırımı projesinde görev yaptım. Bu yatırımın planlama ve satınalma tarafını yönettim. Benim için önemli ve keyifli bir süreçti. Bu görevi başarılı bir şekilde yürütmek için Koç Grubu’nun otomotiv tarafındaki Tofaş, beyaz eşya tarafındaki Arçelik fabrikalarının kapasite artırımı ve tesis yatırımı projelerini inceleme fırsatım oldu. Oradan edindiğim bilgilerle tesis yatırımı konusunda kendime göre planlama ve yönetim modeli oluşturmuş oldum. Daha sonra fabrika kuruldu, işletme devreye girdi. Tüm zorluklara rağmen iyi bir iş ortaya çıkmış oldu. Burada vurgulamak istediğim, merhum Vehbi Koç’un da her zaman tavsiye ettiği gibi, başarıya giden yolda konuyla ilgili bilgi ve tecrübesi olanların görüş ve tavsiyelerinden yararlanmak çok verimli bir yöntem. Ben de bu projede ve başka bir çok projede bu yöntemi kullandım.
Tofaş’da genel müdür yardımcılığını 11 yıl boyunca üstlendi
Otoyol’daki ilk dönemimden sonra Tofaş’a tayin oldum, ve böylece sektörün ticari tarafında pazarlama ve satış bölümünün başında genel müdür yardımcısı olarak görev yapmaya başladım. O dönem İtalyan Fiat şirketi ile Koç Grubu arasında yapılan yeni anlaşma ile daha önce ikiye ayrılmış olan şirket tek çatı altında birleştirildi. O dönem Tofaş’da değişim rüzgarları esiyordu. Yine o dönem Palio gibi yeni modeller devreye alındı, şirket içinde bir değişim ve dönüşüm dönemi yaşanıyordu.
Tofaş’da çalıştığım 11 yıl içinde hep birlikte hem zor hem de keyifli günler yaşadık. Gümrük Birliği süreci yeni başlamıştı. O dönem genel kanı, Gümrük Birliği anlaşmasından en olumsuz etkilenecek ve en rekabet edemez sektörün otomotiv olduğu yönündeydi.
Koç 2000 Projesi
Tofaş’a tayin olduğum dönemde Grupta “Koç 2000” isimli bir proje başlatıldı. Bu projenin içinde Tofaş’ın proje lideri olarak görev aldım. Grubun diğer şirketlerinin proje liderleri ile birlikte yoğun çalışmalar yürüttük. En tepeden  aşağıya kadar tüm yöneticilere eğitimler verildi, birlikte bir çok proje yürütüldü. Tofaş bünyesinde hem ürünlerimizle ilgili hem de pazarlama ve satış yöntemlerimizle ilgili ve şirket içerisindeki bütün süreçlerimizle ilgili projeler kapsamında yoğun çalışmalar yaptık. Aynı dönemde insan kaynakları konusunda başlatılan yalın organizasyon, iş değerlendirme ve performans yönetimi projesinde de yine Tofaş’ı temsilen yer aldım.
Tofaş’da verimlilik konusuna ağırlık verdiğimiz o dönemde bir çok şirket  Yalın Yönetim felsefesi ile yeni tanışmaktaydı. Bu konuda hem endüstriyel alanda hem de ticari alanda iş süreçlerimizi geliştirerek, her iki alanda verimliliğimizi ve etkinliğimizi artıran önemli adımlar atmış olduk. O dönemi de değişim rüzgarını arkamıza alarak büyük bir heyecanla yaşadık. Aynı zamanda da otomotiv sektörünün Gümrük Birliği’ne ne kadar hazır olduğunu da görmüş olduk.
Karsan’da yeniden kuruluş dönemi
Tofaş sonrası Otoyol’a Genel Müdür olarak döndüm. Kuruluşunda görev yaptığım yeni fabrikada Iveco markasıyla yük ve yolcu taşımasına yönelik yeni ürünleri ard arda pazara sunduk. Tofaş’dakine benzer şekilde, genel müdürlüğünü yaptığım sanayi şirketi pazarlama şirketiyle tek çatı altında birleşti ve bu suretle üretimden satışa değer zincirinin tamamını kapsayacak şekilde üst düzey yöneticilik yapma imkanım oldu. Otoyol’un ardından kariyerimde Karsan dönemi başladı. Yine o dönem Karsan’da bir değişim ihtiyacı yaşanıyordu. Sektörün imalat tarafında çoğu şirkette yabancı bir ana ortak vardır. Dolayısıyla global bir ana şirket ve bu şirketin etrafında yerel bir ortaklık ilişkisi kurulmuştur. Ülkemizdeki pek çok otomotiv şirketi de JV (Joint Venture) denilen ortaklıklardan oluşur. Yabancı ortaklığı olmayan nadir şirketlerden biriydi ve uzun bir dönem J9 serisi araçlar üretilmişti. Bu seri artık ömrünü yavaş yavaş doldurmaktaydı. Üretim sayıları ve kapasite kullanım oranı düşüktü. Şirkette bir atılım yaşanması gerekiyordu. Tam o dönemde Karsan’a CEO oldum. Uzun bir süre uzun vadeli stratejik planlama çalışması yaptık. Şirketin vizyonunu, stratejilerini, ve hedeflerini belirlemenin yanısıra kuvvetli ve zayıf yönlerini ortaya çıkardık. Karsan fason üretim modeli üzerine kurulmuştu. 2007-2008 küresel krizinin yaşandığı dönemdi. Kapasite yetersizliği yaşayan markalar için yaptığımız fason üretim anlaşmaları, yaşanan kriz ile birlikte tekrar tartışılır hale geldi. Böylece öngörülen adetlerin çok altında sipariş alıp üretim yapmaya başladık, ve bu da bizim öngördüğümüz büyümeyi ve kârlılığı gerçekleştirmemize engel oldu.
Stratejik planlama dönemimizde dünyadaki genel eğilimleri ve bunun ülkemize nasıl yansıyacağı konusunu tüm boyutlarıyla ele aldık. Türkiye’deki mevcut durumu, regülasyonları ve ulaştırma ihtiyaçlarını dikkate alarak ne gibi ürünleri pazara sunacağımızı belirledik. Karsan Jest üretimine kadar, midibüs üretimi genellikle kamyon şasisi üzerine bir gövde yerleştirmek suretiyle yani yük taşımaya göre tasarlanan bir platforma yolcu taşımak üzere bir gövdeyi adapte etme yolu izleniyordu.
Hazırladığımız stratejik planda kendi markamızla kendi ürünlerimizi üretmeyi hedefledik. Fason üretimde herhangi bir sorun yaşadığımızda kendi ürünlerimizin bizi ayakta tutmasının doğru bir strateji olduğunu belirledik. Böylelikle yeni ürünler ve projeler devreye alınmaya, Karsan’da köklü bir değişim ve büyüme yaşanmaya başlandı.
Modern taşımacılığın gereklerini ve özellikle engelli taşımacılığının kaçınılmaz hale geldiğini görerek ilk kez otobüs yapısına uygun bir minibüs yapısı fikri ve uygulamasını ortaya çıkardık. Bu otomotiv endüstrisi ve çağdaş ulaşım için yeni bir atılımdı.
Öte yandan, New York taksi süreci Karsan’a çok şey öğretti. Sonuç itibariyle belki sürekli bir iş imkanı olmadı, belki önemli bir kazanç elde edilemedi, ama o birikim daha sonra bütün ürün geliştirme faaliyetlerinde Karsan’a yararlı oldu. O süreç sadece Karsan’a değil Türk otomotiv endüstrisine de çok önemli katkıda bulundu.
Kendi markamızla, bütün sorumluluğu üzerimize alarak üretim yapmak çok önemli ve cesur bir adımdı. Sektörümüzde bir ürünü hem ekonomik hem de teknik olarak hayata geçirmek kolay bir iş değildir. Otomotiv sofistike bir sektör, aynı şekilde ürünler de sofistikedir. Bir çok kriterin yerine getirildiği ürünler ve süreçler gerektirir.
Karsan ve Otoyol şirketlerinde üst düzey yöneticilik yapmanın bana çok katkısı oldu. Mevcut bir ürünü pazarlamak ve satmanın ötesinde pazarın ve sektörün genel eğilimlerinin doğrultusunda ürünler tasarlayıp, geliştirmek ve üreterek pazara sunmak yani değer zincirinin bütün halkalarından oluşan bir faaliyeti yönetmek en büyük kazanımım oldu.
Yöneticilik kariyerimdeki diğer önemli bir kazanımım da, bir şirketin başarılı olması için, vizyondan başlayıp, stratejiler, hedefler, ve eylemlere kadar uzanan stratejik planlamaya dayalı kurumsal yönetimin ne kadar zorunlu olduğunu fiilen yaşayarak görmem oldu.
Kurumların kalıcı olabilmeleri için kişiden bağımsız yapıya ve kültüre erişmesi gerekiyor
İcranın başında görev yapmak çok zevkli ve tatmin edici, fakat insan kariyerinde belli bir yere ve olgunluğa gelince farklı bir boyuta geçme ihtiyacı duyuyor. İcra görevini yeni yöneticilere bırakıp, edinilen tecrübeleri daha farklı şekilde ve daha geniş kapsamda değerlendirmek cazip hale geliyor.
Bu düşüncelerden hareketle, otuz dört yıllık icracı yöneticilik kariyerime bu yılın ilk yarısında nokta koyarak hayatımın yeni bir evresine geçtim.
Koç Grubu’nda ve Karsan’da edindiğim tecrübelerimi, üst yönetici olarak kurumsal ve stratejik yönetim gibi alanlardaki deneyimlerimi paylaşma konusunda kendime bir yol haritası belirledim. Bu doğrultuda kendime bazı roller tarif ettim. Bunlardan birisi stratejik ve kurumsal yönetim kültürünü benimsemiş veya böyle bir kültüre ihtiyaç duyan şirketlerde yönetim kurulu, danışma kurulu üyeliği. Tecrübelerimi bu gibi şirketlere görüş ve tavsiye vermek, ileriye ve gelişime yönelik karar ve projelerine destek olmak üzere değerlendirmek istiyorum.
Yeni nesil daha iyi eğitimli olmasına rağmen deneyim açısından yetersiz kalabiliyor
Aile şirketleri özellikle ilgimi çekiyor. Aile şirketlerinde sürdürülebilirlik ve kurumsallaşma sıkıntısı yaşanıyor. Şirket bir nesilden diğerine geçiyor, tecrübeler ve birikim bir sonraki nesile geçerken erozyona uğruyor. Elbette bunların nedeni var. Şirketleri kurucular kuruyor, onlar yaptıkları işi iyi biliyor, fakat bir sonraki nesile bunu devretme ihtiyacı doğduğunda bazı sorunlar ortaya çıkıyor.
Yeni nesil çoğu zaman daha iyi eğitimli olmasına rağmen deneyim açısından yetersiz kalabiliyor. Tam bu noktada bu tür şirketlere deneyim anlamında destek konusunda faydalı olacağımı düşünüyorum. Kurumların kalıcı olabilmeleri için kişiden bağımsız bir yapıya ve kültüre erişmesi lazım. Bunun için kurumsallaşma konusunda bir takım görüş ve tavsiyeler önem kazanabilir. Bu konuda bunca yıllık tecrübe ile benim de bir katkım olabilir diye düşünüyorum.
Tecrübelerimi işin teorisiyle bir araya getiriyorum
Kendime biçtiğim ikinci rol, üst düzey yönetici mentörlüğü ve koçluğu.  Üst düzey yönetici veya yönetim kurulu kademesinde bir mentorluk/koçluk rolü bence anlamlı ve değerli olur diye düşündüm. Ama bunları sadece tecrübelerim doğrultusunda değil,  aynı zamanda uzmanca yapmak için yönetici koçluğu konusunda eğitim ve sertifika aldım. Tecrübelerimle işin teorisini harmanladığım bu süreç benim için çok keyifli ve eğitici oldu.
Bunların yanısıra üçüncü bir rolüm daha var. Yeni başlayan girişimlere nasıl destek olmalı düşüncesinden hareketle “Melek Yatırımcı” rolünü üstlenmek istedim. Bu konuya eğilerek lisans aldım. İlk yatırım projemi kızımın bir girişimi ile gerçekleştiriyor, kızıma melek yatırımcı ve mentor olarak destek oluyorum.