Biz tedarik zinciri çalışanlarının iki patronu vardır. Birincisi büyük patron, ötekisi de müşteriler. Bunlar tedarik zincirinden ne beklerler? Müşteriler değer bekler; birçok şey olsun ve en iyi fiyat olsun. Öte yandan büyük patronlar verimlilik ister.
KORHAN DEMİRCİ
Demirci Eğitim & Danışmanlık Kurucusu
Tedarik zincirleri müşteri bulmaz, ürün geliştirmez; bunları pazarlama, satış ve Ar-Ge departmanları yapar. Dolayısıyla bizler organizasyonlarımızın beyni değiliz. Ama bizler şirketlerimizin kasları ve kemikleriyiz. Dünya klasındaki tedarik zincirleri, extreme fit atletler gibidir. Olimpiyat atletleri gibi, güçlü, hızlı, esnek ve çevik. Vücutlarıyla neredeyse her şeyi yapabilirler. Elbette o atletler o noktaya kolay gelmemişlerdir. Yıllarca her gün sabır ve emekle sürekli antrenmanlarla gelişmişlerdir. Biz tedarik zinciri çalışanlarının iki patronu vardır. Birincisi büyük patron, ötekisi de müşteriler. Bunlar tedarik zincirinden ne beklerler? Müşteriler değer bekler; birçok şey olsun ve en iyi fiyat olsun. Öte yandan büyük patronlar verimlilik ister. Birçok şey olsun ve en düşük maliyetli olsun. İşte bizlerin en ana KPI da böyle ortaya çıkar: Bir çok değeri en düşük maliyetle yarat. Tartışmasız kollaborasyon tedarik zinciri içerisindeki en önemli faktördür ve olmaya da devam edecektir. Gelişen teknoloji ilişkileri uçtan uca birbirine entegre tedarik zincirlerini artık bir ütopya olmaktan çıkıyor. 2009 yılında Alman hükümetinin endüstriyle dijitalleşme stratejisinin bir parçası olarak doğan ve kısa sürede gelişmiş ülkelere yayılan Endüstri 4.0, tedarik zincirlerini bugüne kadar hiç olmadığı kadar etkin ve verimli bir hale getiriyor. Endüstri 4.0‘ın temelinde yatan; otomasyon ve data paylaşımının birbirine entegre olduğu üretim teknolojilerine sahip akıllı fabrikalar sayesinde silolar ortadan kalkıyor ve departmanlar, sistemler ve insanlar arasında tam bir bütünleşme mümkün kılınıyor. Artık sadece satınalma, lojistik ve operasyonları birbirine bağlayan, stokları az, üretimi yalın tutmak için dizayn edilmiş geleneksel bir tedarik zinciri yönetimi yeterli değil. Çünkü; yeni regulasyonlar, artan müşteri beklentileri, kısalan ürün ömürleri, talepteki dalgalanmalar, yeni oyuncular, global tedarik zincirindeki miyopluk, etik değerler ve çevresel faktörlerdeki hassasiyet oyunun kurallarını kökten değiştirdi. O zaman tedarik zinciriniz de değişmeli.. Peki nasıl? Çeviklik ve Adaptasyon Çeviklik; stokları istenildiği gibi hareket ettirebilme, sevkiyatları konsolide ederek, verimliğini artırma, yedek parça taleplerine zamanında reaksiyon, hızlı yeni ürün devreye alma, üretimin ortasında bile siparişleri konfigüre ederek değiştirebilme gibi aksiyonları alabilmek demektir. Çeviklik için ilk adım geniş bir görüşe sahip olmaktır. Göremediğiniz bir şeyi değiştiremezsiniz. Bütünü görebilmek; riskleri yönetmeyi, maliyetleri düşürmeyi ve karlılığı sürdürmeyi sağlar. Endüstri 4.0’da herkes genişletilmiş tedarik zincirinin bir parçasıdır. Firmalar, tedarikçiler, iş ortakları, rakip ya da müşteri olarak birbirleriyle sürekli etkileşim halindedirler. Bu etkileşim ile ortaya çıkan “big data”yı kendi organizasyonunun yararına kullanabilmek için modern tedarik zincirleri global olmalı ve tüm paydaşlar kendilerini genişletilmiş tedarik zincirinin bir parçası olarak görmelidir. Firmalar, ortak bir vizyon geliştirerek paydaşları ile ve hatta rakipleriyle, kendi başlarına elde edebileceklerinden fazlası için tedarik zinciri müttefiklikleri oluşturmalıdırlar. Günümüzde organizasyonların ihtiyaç duyduğu bu esnekliği, entegrasyonu ve geniş görebilmeyi bulut tabanlı sistemler ile elde etmek mümkün. Gelişmiş tedarikçi entegrasyonuna ve tüm birimler arası gerçek zamanlı bilgi akışına olanak tanıyan bu platformlar sayesinde tüm paydaşlar aynı güncel arz ve talep dinamiklerini görebilirler, bunlarla ilgili aldıkları aksiyonları bu platform üzerinden diğer paydaşlarla yine gerçek zamanlı paylaşabilirler. Peki kazanımlar nelerdir? Endüstri 4.0 ile birlikte tedarik zincirlerinin, tedarik networklerine dönüştüğü dijital bir platformun merkezine müşteriyi yerleştirerek rekabetçilik, inovasyon, esneklik, bireysellik ve çalışma kondisyonlarında kökten bir değişim yaratmak hedefleniyor. Amaç; sadece talep ile arzı eşleştirmek değil, bu eşleşmeyi karlılığı da maksimize ederek yapabilmektir. Holistik tedarik zincirlerinde yalnızca tedarikçiler değil, müşteriler de kategorize edilir. Karlılık esaslı bu gruplama platforma entegre finansman, üretim, satınalma ve ilgili diğer birimler tarafından da görülür A kategorisinden bir satış gerçekleştiği zaman tüm birimlerin öncelik listeleri anlık güncellenir. Holistik tedarik zincirlerinde tahmin etme değil, talep oluşturma esastır. Üretim planını, hazır ürünleri ve ürünlerle eşleşmiş şekilde malzeme stoklarını gerçek zamanlı görebilen pazarlama ve satış birimlerinin elinde müşteri taleplerini şekillendirebilmek için büyük bir güç oluşur. Bu güç, fiyatlama, promosyon ve farklı müşteri teşvikleriyle talebi şekillendirmek için kullanılır. Müşteri ile yüz yüze kontak kuran tüm birimlerin saha bilgilerini ve siparişleri aktardıkları bir platform ile mevcut ve olası yeni taleplerin tüm ilgili birimleri gerçek zamanlı tetiklediği bir ortam sağlanır. Böylelikle bayiden, ürün geliştirmeye kadar birimlere müşteri bakış açısı eş zamanlı aktarılır. Holistik tedarik zincirlerinde ortak müşteri algısı hedeflenir. Müşterinin ürününüzden haberdar olmasından, ürünün kullanım süresinin sonuna kadar sizinle ve ürününüzle her bir etkileşimi müşteri tecrübesini oluşturur. Geleneksel tedarik zincirlerinde her birim müşteri tecrübesini kendi parametreleriyle algılar. Üretim gözünde müşteri tecrübesi güven ve maliyettir. Bayiye göre uygun stoktur. Lojistiğe göre zamandır. Dolayısı ile her birinin önceliği farklıdır. Holistik platformda bu öncelikler törpülenir. Herkes filin bütünü görerek hareket eder. Holistik tedarik zincirleri, çok kanallı sipariş yönetimini gerçek zamanlı satınalma dataları ile destekliyor. POS cihazından ya da Internet üzerinden yapılan tüm işlemler, ilgili tüm birimlerin ve müşterinin görebildiği güncel stoklarla entegreli bir şekilde çalışarak, müşterinin hangi kanalı seçerse seçsin istediği ürüne zamanında sahip olmasını sağlıyor. Ayrıca sisteme entegre her bir perakendeci, eldeki fazla stoklarını ciddi fiyat indirimleri ile satmak yerine, ilgili üründeki stoğu daha az kanallara stoklarını yönlendirebiliyor. Geleneksel tedarik zincirlerinde CFO’ların görev tanımında yer alan nakit bulabilme, holistik yaklaşımda tedarik zinciri yöneticilerinin de KPI’ları arasına girdi. Nakit Geri Dönüş Döngüsü = Stok Bekleme Süresi + Satış Vadesi - Tedarikçiye Ödeme Süresi olarak hesaplanır. Tedarikçiden satın aldığımız bir parçanın nihai ürün satışı sonrası müşteri üzerinden bize nakit geri dönüş süresini verir. Bu formülden görebileceğiniz gibi nakit geri dönüş döngüsü aslen tedarik zincirinin yetkinliğine bağlıdır. Bu durum özellikle kırılgan ekonomilerde ve kredi darboğazı yaşanan pazarlarda işletme sermayesinin hayati önemi, uçtan uca tedarik zincirinin değerini artırmaktadır. Bu süre ne kadar kısalırsa o kadar az işletme sermayesi gerekir. Holistik tedarik zinciri platformunda yoldaki ve eldeki stoklar gerçek zamanlı göz önünde olacağı için sürekli gerçek ihtiyaç kadar siparişleme yapılır. Nakliye, organizasyonun en büyük indirek maliyetidir. Maliyetler içerisindeki yerine rağmen, nakliye maliyetlerini sınırlayabilmek oldukça güçtür. Çünkü geleneksel tedarik zincirlerinde silolar arasında nakliye harcamaları sağa sola serpişmiş halde dağınık vaziyettedir. Bütünü tüm açıklığıyla görmek zordur. Uçtan uca tedarik zincirlerinde, nakliye yönetim sistemleri, global farkındalığı yüksek networkler üzerine kuruludur. Holistik yaklaşım herkesin ortak bir platformda tüm operasyonları izleyebilmesine ve herhangi bir anlık değişim için bütün ilgililerin anında müdahale etmesine olanak sağlar. Nakliye yönetimi yalnızca hareket halindeki ürünlerin nakliyesini değil, ilgili tüm birimlerin yönetimini kapsar.Bu platform sayesinde örneğin; tedarikçi yüklemesindeki bir son dakika gecikmesi, alternatif rota çalışmalarını tetiklerken, aynı zamanda üretim planlamadaki akışı da değiştirir. Uçtan uca tedarik zincirlerinde stratejik satınalmanın maliyete bakış açısı fiyat merkezli olmaktan çıkarak, toplam iyelik maliyetine dönüşür. Holistik yapıda satınalmacılar tedarikçi fiyatlarını değil, parçanın toplam kullanım süresi içerisinde ortaya çıkan tüm maliyetlerini kıyaslayarak daha doğru seçimler yapabilirler. Finansman, lojistik, ithalat, stok, kalite, satış sonrası iadeleri ortak platformda anlık olarak satınalmacıların parmaklarının ucunda yer alır. Holistik tedarik zincirinin geniş görüş ve şeffaflık ilkeleri sayesinde, tedarikçi karneleri dosyalarda unutulmak yerine, tedarikçilerin proaktif bir şekilde ve gerçek zamanlı takip edebileceği bir aynaya dönüşür. Yalnızca kendilerine ait değil, rakip firmaların da durumları hakkında bilgi alıp, iyileşme alanları hakkında benchmark yapabilen tedarikçiler ile uzun dönemli güvene dayalı işbirlikleri mümkün kılınır. Ve en önemlisi buradaki puanlamalar, yalnızca satınalmanın değil anlık olarak malzeme siparişi, finansman gibi departmanların da kararlarına yön verir. Tedarikçi risk puanları; tedarikçi performans notlarından, tedarikçi finansal yapılarından, ülke riskinden ve ekonomik / çevresel faktörlerden gelen anlık datalarla objektif bir şekilde dinamik şekilde hesaplanır ve tedarikçi ilişkilerine yön veren önemli bir data olarak kullanılır. Siparişleri doğru şekilde alabilmek ve yerine getirebilmek müşteri memnuniyeti için birincil şarttır. Bu denli önemine rağmen, maalesef geleneksel sipariş yönetim süreçlerinde kopukluk ve zaaflar kaçınılmazdır. Temel sorun bilgilerin silolar arasında kulaktan kulağa dolaşmasıdır. Uçtan uca tedarik zincirlerinde; müşteri siparişinin durumunu doğru şekilde ve gerçek zamanlı olarak takip eder ve birbirine entegre sistemlerle talep ve talep karşılamadaki anlık beklenmedik değişimler eş zamanlı kararlarla yönetilir. Müşterisini merkeze koyan uçtan uca tedarik zincirlerinde, üretim de esnek ama aynı zamanda maliyet odaklı olmak zorundadır. Üretim planları; müşteri siparişleri, malzeme tedariği ve karlılık esaslarına göre dinamik bir yapıda takip edilir. Kapasite alakosyanları değişmez kurallara göre değil, mevcut şartlara göre ürün bazlı yapılır. Holistik tedarik zincirleri, üst yönetimlerinin ‘out of box’ bakabilmelerini bekler. Tedarikçiler ile ve hatta rakipler ile sinerji yaratabilecek her türlü iş imkanını destekler. Birleşmeler, satınalmalar, ortaklıklar, coğrafik yeni yapılanmalar ve bir çok gizli fırsatlar oyunun sürekli bir parçasıdır. Hammadde tedariği, işveren konuları, regulasyonlar, insan hakları ve çevre koruma gibi konularda tüm paydaşlarının sınırları aşarak beraber hareket etmesi hedeflenir. Sonuç olarak; Tek bir global networke bağlı olmayan tedarik zincirleri, engellenmiş ve silolar için de çalışmaya indirgenmiştir. Silolar içinde çalışan tedarik zincirlerinin ölçümleri o silolar içindeki dataya göredir ve silonun performansına odaklanır. Silonun içinde olanları da bütünsel müşteri tecrübesine çevirebilmenin hiç bir yolu yoktur..