Tek sepete koymamak: Hatko'nun pazar ve yetkinlik çeşitlendirme deneyimi

İki yıl içinde Avrupa Birliği'nin payı yüzde 28'den 37'ye yükseldi. Bu durumun sebeplerinden biri de ambargolar. Ancak bunu bir başarı hikâyesi olarak görmek yerine, tek bir pazara olan bağımlılığın ne kadar hızlı derinleşebileceğinin açık bir göstergesi olarak değerlendirmek gerekiyor. Çeşitlendirme stratejisi yalnızca farklı coğrafyalara yönelmekle sınırlı değil; aynı zamanda ürün, süreç ve teknoloji yetkinliklerini eş zamanlı olarak artırmayı da kapsıyor.

Yavuz Tortum

HATKO Teknik Donanımlar

Genel Müdür Yardımcısı

Tek Pazar Bağımlılığı: Otomotiv Tedarik Sanayinde Beliren Riskler

Küresel ticaretin dalgalı seyri, bölgesel çatışmalar ve uygulanan ticari yaptırımlar, tek bir pazara bağımlılığın yaratabileceği risklerin giderek daha gözle görülür hale gelmesine neden oluyor. Tedarik zincirlerinin giderek daha karmaşık bir yapıya ulaşmasıyla birlikte şirketlerin yalnızca üretim kapasitelerini artırmaya odaklanmak yerine, pazar çeşitliliğini sağlamayı da stratejik öncelik olarak ele almaları büyük önem taşıyor.

Bu sürecin etkilerini doğrudan şirketimizde de gözlemliyoruz. İki yıl önce ciromuzun yüzde 28'lik bir kısmı AB ülkelerinden gelirken, bugün bu oran yüzde 37’ye yükseldi. Bu artışın en önemli nedenlerinden biri bazı bölgelerdeki ambargolar olurken, diğer önemli etken ise Avrupalı müşterilerin Uzak Doğu’ya taşımak istemediği bazı projelerin şirketimize devredilmesi oldu. Ancak bu tablo, tek bir bölgeye aşırı bağımlılığın riskini ortadan kaldırmıyor. Avrupa piyasalarındaki yavaşlamanın etkilerini bugün pek çok tedarikçi gibi biz de hissediyoruz.

Coğrafi Yakınlık, Ticari Erişim Sağlamıyor

Orta Doğu, coğrafi olarak ülkemize yakın bir bölge olsa da jeopolitik gerilimler ve devam eden belirsizlikler bu potansiyeli tam anlamıyla değerlendirmeyi güçleştiriyor. Kuzey Afrika’da büyüme sinyalleri görülse de bölgede bulunan üretim tesisleri, genellikle stratejik karar verici bir konumda bulunmuyor; bu kararlar çoğunlukla Avrupa merkezlerinden alınıyor. Bir projenin ilerleyebilmesi için önce Avrupa’dan onay alınması ve sonrasında yerel teste geçirilmesi gerekiyor. Tier-2 tedarikçi olarak faaliyet göstermenin belki de en zorlu yanı, bu çok katmanlı mekanizmaları etkili bir şekilde yönetebilmek.

Hindistan’daki iş yapma kültürü ise Avrupa’dan oldukça farklı bir yapı sergiliyor. Bu durum, adaptasyon sürecinde zaman zaman stratejik anlaşmazlıklara sebebiyet verebiliyor. ABD ve Meksika’da bazı projeler kazandık; ancak bu projelerden elde edeceğimiz gelirlerin yansıması için birkaç yıl beklememiz gerekiyor. Otomotiv sektöründeki stratejik dönüşümlerin sonuçları, genellikle kısa vadede somut bir etki göstermiyor.

Niş Yetkinliklerle Rekabetin Az Olduğu Alanlarda Büyüme

Bu gerçeklerden yola çıkarak stratejimizi sadece yeni pazarlara açılmak üzerine şekillendirmedik. Bunun yanında teknolojik yetkinliklerimizi derinleştirme ve niş alanlara odaklanma yolunda adımlar atıyoruz. Şu anda bazı üretim proseslerini Türkiye’de ve çevre ülkelerde uygulayan tek şirket konumundayız; bu avantajımızı daha ileri taşıyarak yeni teknolojilerle desteklemeyi önceliklerimiz arasına aldık. Ayrıca Avrupa Birliği’nin karbon emisyon politikalarını yakından takip ediyor, entegre üretim anlayışı ile ürünlerin yaşam döngüsü boyunca oluşan karbon yükünü minimize etmeyi hedefliyoruz. Bu adım hem çevresel sorumluluklarımızın bir parçası hem de rekabet gücümüzü artırmak adına kritik bir strateji.

Pazar değil, yetkinlik çeşitlendirmesi

Riskleri azaltmanın yolu yalnızca yeni coğrafyalara açılmakla sınırlı değil. Ürün, proses ve teknoloji çeşitliliğini artırmak, pazar çeşitliliği kadar önemli bir hale geliyor. Hem pazar hem de yetkinlik çeşitliliğinde ilerlemek, bütün yumurtaları tek sepete koymamak prensibine sadık kalmak, sürdürülebilir büyümenin en sağlam yolu olarak karşımıza çıkıyor.